（2）用人之善：挽弓当挽强，用人需用长，干部轮换是好，但要防范所用非所长。比如料帐是物管的核心，此项不成，别的方面再优秀，也是不适合的。唯才是举还不是善用，善用者能用有私怨的人，能让对手加入我的阵营；能用相互有矛盾的人竞争相长；能用偏才怪才奇才；还能将个人能力分解也能把多人组织成合力；能用才美不外现的人，能用有才却不愿发挥的人…大材小用，和小才大用，是用人错误的两大家极端。
（2.5）干部淘汰机制。树大有枯枝，朽木不可雕.用错人的，越早替换越好，等到失了街亭再斩马谡，已经太晚。如果有一人当助理时，写了几年的报表，至少有一半天数以上有错处，要求过百次也没能改正，现在却居于高位多年，其中必有不和理的地方；成品出货，赖协理早就说过：此人一定要换，否则我们一直都要提心掉胆，不知道哪一天就会统统死在他手上。
（3）内外之才：菩萨是远的灵，外来和尚会念经，是种假象，外来的人才也要转入内部后才能担当责任。眼光向内，人尽其才，抱着金玉何需求木石？由于排外思想作怪，外来的人才，在未融入内部前，很难学到真谛，所以内部始终是人才的重心，外部人才最好是作为对内部人才的压力来用。爱惜内部人才，留住我们的根。
七）.奖励变一点：
大道理和小惠，是人脉管理必不可少的两手，小惠就是奖励。
（1）.我看“奖励”二字，“奖”字将‘大’压在底线上，“励”字是“厂里的万有引力”！奖励总是难以公正的，太大那就不是小惠，那是毒药！奖励固定成了工资的一部分，就失去了作为。
（2）.奖励太大了是可以调小的，奖错了也可以收回的，大不了找个理由。
（3）.奖励上面要悬把刀，随时动一动。奖金管理办法实施5个月了，也该动动刀了。比如专业奖金：取一二个业绩差的榜样，如客诉多的或连续三个月不达标的，取消其获奖资格，需要连续两个月以上表现优异，才能重新申请获奖资格。这才是有底线的小惠之正确用法。（4）.功过的标准，明确吗？有的是无功则有过，如生技开发，研发新产品新设备是其分内的事，品保课发现大大小小的异常是其职责，不能有点成果就奖，相反久无成果就是罪过了；所谓善战者无赫赫之功，有的单位久无过错比别单位立功还要难得多，比如财会物管业务生管，这就是无过则有功。
（三明人才，评审标准要明）。
八）.重心变一点：
将我们谋算的重心，由大家已经习惯了谋算数量改为谋算时间。以时间为重心，消除等待推诿等负面时间的重要就能凸显出来，时间链接就能得以环环相扣…
在我的观念中，业务采购谋算的重心是未来，生管现场筹算的重心是现在，财会结算的重心是过去。
我们有没有未来，未来光景如何，主要指望业务和采购的计算；现在部分之重心：生管算的是一般现在时，现场算的是现在进行时，物管算的是现在完成进行时，成品算的是现在完成时…
谋算时间，会改变时间的观念，通过一个个时间键的准时启动，打通一个个时间节点，来强力地确保交期。
九）.效率变一点：
目前的算法已经失去意义，照上一点的说法，要将我们谋算的重心由数量转为时间，也许可以用时间有效利用率的核算来替代效率。（1）时间有效利用率=（内部时间/出勤时间），依照丰田之时间划分方法，机台在产出状态下的运转时间是内部时间，其余为外部时间。通过时间有效利用率的核实，来促使各单位外部时间得以不断地压缩。
（2）力大千斤，不能自称，万钧之力，不能自举。由第三方核算真实性和可信度更高，建议将这种日常核算转给事务局，事务局也能经过亲自核算，深入实际，才能真正发现问题。
（3）算法若改变，相应的管理变更要及时跟进。
十）.算法变一点：
先问问：集团的营运，是如何从数量优势走向价格优势的，这一重大转变有多大的得失算过吗？如何从我们的优势中取得利益最大化？我们的关帐日期变过几次了，有没有算过到底哪一天才是最佳日子？物管的周转存量，如何从40降低到6.5又上升到现在的超过40的，中间丢失了什么算过吗？
再有，车间的降温设施，加上设备/安装/电费/舒适度/空间利用等，现在之措施与改变为中央空调谁更合算些？
再问一问：前些年的铝料减重活动我们花了不小的代价，算过得失吗？我很怀疑减重不到半年，就将减掉的铝料从成本中扣除，而新一轮的报价就会在已经减去了的成本上加上比率去报，这就将我们减重的成果抵消了……
这些都是可以去计算的。
有许多沉甸甸的问题，因为没有去计较，我们就感觉不到它们的得失有多沉重。
就在无知无觉中，我们有多少次丢了西瓜拣了芝麻！
照说