我一直觉得，您在渴求一位足够高明的人才，来协助您的大业。俊才难求，天天寻天天见天天寻不见。集团的大陆人，聪明/精明/高明这三明人才中，聪明者有，但全是小聪明，精明者或许有半个，但高明之才是半个没有，看着无人能跟上您的脚步，甚至连您的意图都少有下属能理解几分，这很无奈。
听了您一席话，有感于总经理为集团付出的一片苦心，我是无以为报，也不能类似小人那样，只知提报处罚现场。但如果什么都不回应，那是对不起您为我挤出的那一个小时。
我是个常常在想的人，对外物适可而止并不奢求，但内心强大，想法很多。我修的是文学，文学就是人学，我这就从自己的视角，提出几点想法，当您有心情时，随便瞧瞧就行。这些想法都不够深入，总经理不必去重视。
总经理您说：老员工凭着其经验，只要做出一点点改变，就是一笔不小的财富。
一）.理念变一点：
所有重要改变都是从理论开始的，只有站在真理的高度，大道在握，才能具备别样的眼光，看破重重虚幻的疑云迷雾，辨明真实的道路，见到未来，这就是高端人士求索的高瞻远瞩。我们规模是小，企业还没上升到一级，但这并不妨碍集团能拥有自己独有的，别人都没有掌握，在全世界上也是最先进的理论观念。
（1）.我最有信心这样定位的是时间观。这里只举一点：把时间当成第四空间来认识，将时间分出长度/宽度/高度，就能通过压缩时间的宽度来取得更大的长度，从而确保时间高度；
（2）.进而构建理论上的时间砖、时间柱和时间球，相同的总时间内，时间柱的可用空间是时间砖的3倍多，时间球的可用空间却能达到时间砖的15倍以上（还可以依此区别人才，能达到时间砖的人才是车载斗量，能达到时间柱的人才已是凤毛麟角）
（3）.新的时间观确立，接着就能定位时间点，设置时间键，进行前馈控、即时跟踪、无反馈快速追踪等等操作。?我建议专门开立一章时间管理程序，来阐明我们独到的理念并规范我们的时间制度。在理论上站在高端，而且是我们独自占领的高峰，我们就能慢慢地攀爬上。
二）.责任变一点：
责任明确，何愁能担当者。无人担当时，该问问责任分摊体制。这里也举一点：十倍强化后一工程就是顾客的观念：由后一个工序向前一个工序要时间/要数量/要品质，后一工序领导监督前一工序，前一工序对后一工序只有配合服从的责任，人人都要向自己的后一个工序负责，人人都在督促前一工序，全员形成一种后浪赶前浪，一浪推一浪的浪打浪状态。
这是全员责任观的实用，其价值被大大忽视了，这是可以成为全面激发理论的一个中心环节。
只是我们一直是跟进不力，总是一浪更比一浪弱，没多久就翻不起浪花了，这就需要百倍强化了。
三）.地位变一点：
“登高而招，臂非加长也，而见者远”,站在尽可能高的地位，号召力能加强。这地位，一方面固然是自己努力挣来的，更重要的是由公司来确立的。生管积弱，厂务弱化，原本全厂以厂务为中心，厂务以生管为中心的认知多年来被模糊掉了被无视了。
现在有必要重新明确：
1.明文公示，郑重其事；
2.国不可一日无君，厂务部暂时没有够胜任的高明人才掌舵，可先立一副理挥旗。
3.人才也需要仗势，有强势，才能势不可挡。
不是生管弱了，是生管的底气泄了。总经理的鲜明支持，就是我们能依仗的势头。“顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰”。生管的顺风，一股是公司的强烈要求，一股是员工们的人心所向，两股合力向前，顺风领跑，从者如云。
四）.组织变一点：
“天无二日，国无二君”，只需要一个核心。双课长现象应尽快结束，以免手下人左右为难，难以适从，高层的意见不能高度统一，受伤的是整条战线。
（1）.听说“团队”二字，就是一个“有口才”的人和一群“有耳朵的人”，团队不要干部，有可能实现，但要目标非常明确和围绕目标自行运转的自觉性非常强大，就象地球围绕太阳自转一样。自觉性严重缺失的现在，团队还少不了干部。
（2）.组织是种整体，我将整体二字，分解为一句话“整体是有公正的约束性条文且以人为本之组织”,公正是基础，失去了基础上这个正字，就变成了“敕体”本地话中是‘可怜人’之意（如没有人心疼的生管）。
组织要变的是其内涵，有公正，更合理，会协同，能抱成团。我们的组织内涵不明，不健全，不得力处不少，很难象下棋一样可以连续推展出六七步。
五）.架构变一点：
制一的耳部和珠碗生产时常与后工程的需求不同步，无数次因为冲床线的调整品目不及时，耽误了后续需要的时间：将制一课的冲床线从现在的车心组分割出来，回归到冲床/中管/花鼓三线成一组，由副组长****(他之后****也有能力管理)统管，可由他拟出需要剔除的人员，以保护听力的理由调离。
六）.干部变一点：
狼领狼群，马领马群，若马去领羊，也不会令羊跑得更欢快。
（1）知人之明：如****善骑劣马，手下干部多初中/小学生，却也能井井有条；